我越来越警惕“数据驱动”这四个字。

不是因为数据不重要，而是它经常被用在不该出现的阶段。一个成熟产品当然应该看留存、转化和收入，这些指标可以帮助团队发现问题，也能让决策少受个人偏好的影响。但当同一套方法被用于判断一个新产品是否值得存在时，数据反而可能成为创新的障碍。

原因很简单：数据只能记录已经发生的事情。用户点过哪个按钮、愿意为什么功能付费、在哪个页面停留得更久，这些都需要先有行为，才有数据。可一个真正的新产品，恰恰没有历史。它面对的不是“两个按钮哪一个更好”，而是“这里是否应该出现一个按钮”，甚至“这件事是否应该存在”。

如果汽车尚未发明，市场调研大概率会得出人们需要更快、更舒适的马车。不是因为用户没有想象力，而是人只能使用自己已有的经验来描述需求。数据也是如此，它很擅长在已知范围内寻找更优解，却很难凭空打开一个新的可能性。

这也是为什么大公司经常越来越擅长优化，却越来越难创造。

大公司不是没有想法，而是很难为想法负责

在大公司里，一个新项目需要经过预算、评审和资源分配。负责人要解释市场有多大、预计带来多少收入、多久能够回本，以及它会改善哪个核心指标。这些问题放在成熟业务里完全合理，但一个尚未出生的产品很难给出答案。

于是，组织会自然地偏向那些能够被证明的项目。优化现有流程可以计算收益，复制竞争对手已经验证的功能也容易说明价值；反过来，选择一个没有数据支持的方向，不但成功率未知，失败之后还很难解释。

这不是某个管理者过于保守，而是一套组织机制共同产生的结果。每个人都做了对自己最合理的选择，最后公司却只能持续生产更安全的旧东西。

Tibo Sottiaux 的经历很能说明这种困境。如今他负责 OpenAI 的核心产品，工作范围包括 ChatGPT 和 Codex。在加入 OpenAI 之前，他曾经在 Google DeepMind 工作多年。ChatGPT 发布后，他意识到，DeepMind 对类似能力已经研究了将近两年，却迟迟没有把它做成一个真正面向用户的产品。这件事促使他搬到旧金山，后来加入了 OpenAI。

DeepMind 显然不缺技术、人才或者数据。它缺少的，是在产品尚未被证明时把它交给用户的决心。大公司经常不是看不见未来，而是希望未来先证明自己；问题是，等一件事已经能够被充分证明时，它通常也不再是只属于你的机会。

Codex 后来的发展也不是一个天才想法顺利落地的故事。它最初的产品形态配置复杂，模型也不够可靠，团队很快发现这条路并不成立，于是转向更贴近开发者实际工作流程的方案。团队最早关心的也不是收入，而是 OpenAI 内部是否有人愿意主动使用它。如果连身边的开发者都不想用，谈市场规模没有意义；如果它开始成为一些人离不开的工具，才有必要继续讨论增长和商业化。

这不是拒绝数据，而是改变数据出现的顺序：先凭理念和判断创造一个可能存在价值的东西，再通过真实使用修正它，而不是要求一张尚不存在的数据报表替团队做出最初的选择。

收费方式不等于产品价值

我们不会因为一个刚出生的婴儿不会做高数，就判断他没有未来。但面对新产品时，许多团队没有这种耐心。产品刚上线就要看留存，核心体验还没成形就要看转化，用户甚至不知道该拿它做什么，团队已经开始讨论客单价和收入目标。

新产品不是缩小版的成熟产品。成熟产品需要提高效率、控制成本和扩大收入；新产品首先要证明的是，它是否创造了一种此前不存在的价值。两者处在不同的生命阶段，却经常被放进同一张表格里考核。

文心一言就是一个值得讨论的例子。

2023 年 3 月，文心一言成为中国互联网大厂中最早公开亮相的对话式大模型产品之一。同年 8 月，它向公众全面开放；两个月后，百度开始为文心 4.0 提供付费订阅，并将自己称为中国市场中第一家向这类产品用户收费的公司。到了 2025 年 4 月，文心一言又转为全面免费。

这段经历不能简单证明“收费导致了失败”。产品体验、模型能力、竞争环境和组织策略都可能影响结果，百度也没有放弃大模型。它仍在更新文心模型，并且从 AI 云、应用和营销业务中获得收入。

但这段收费时间线至少提出了一个问题：为产品设计好付费入口，是否就等于找到了商业模式？

我认为不是。一个团队可以很早确定会员价格，却仍然没有回答用户为什么会长期需要这个产品、它有什么无法替代的价值，以及用户为什么非它不可。收费是在捕获价值，前提是价值已经存在。如果产品价值仍在形成，过早的营收压力很容易让团队把“什么最容易收费”误认为“什么最值得创造”。

这也是文心一言最可惜的地方。它很早站上了起跑线，却没有把这种先发优势变成同样清晰的消费者认知。问题或许不是百度没有考虑商业化，而是它太早回答了“怎样收费”，却没有足够长时间追问“这个产品最终应该成为什么”。

小公司的机会，是暂时不必证明自己

和大公司相比，小公司几乎什么都缺：缺钱、缺人、缺渠道，也缺少容错空间。但小公司也有一个很难被复制的优势，那就是没有太多现有利益需要保护。

它不需要担心新产品影响原有收入，也不必先说服复杂的组织。因为没有一套成熟指标规定什么才是正确答案，它反而可以服务一个暂时很小的人群，坚持一种还不被理解的体验，或者仅仅因为创始人相信某件事应该存在，就先把它做出来。

这种做法听起来有些乌托邦，也确实可能失败。理念不能代替执行，理想更不能成为逃避市场的借口。问题在于，如果小公司也只做那些已经被数据证明正确的事情，它不可能比大公司做得更好。大公司拥有更多用户、资金和历史数据，在优化已知答案这件事上，小公司没有胜算。

小公司的机会只能来自未知。它需要比大公司更早相信一种尚未被证明的变化，并且在别人还要求商业计划书时，先把东西做出来。

所以，数据和理念之间并不需要二选一。更合理的做法，是让不同阶段的产品接受不同的要求。

给不同阶段的产品，不同的生存方式

成熟产品应该对数据、效率和收入负责，因为它已经找到了自己的价值；新产品则应该先对洞察、体验和方向负责。这个阶段的数据更像体征，用来观察产品是否正在生长，而不是一张决定它有没有资格活下去的成绩单。

向成熟产品要数据，向初生产品要创意和理念。允许前者稳定地赚钱，也允许后者笨拙地成长。

这当然不能保证创新一定成功，但至少不会在一个产品刚刚出生时，就因为它不会做高数而判定它没有未来。